十年互联网人 : 程序员等级晋升攻略(2)

到这个阶段，接手的项目会更大一些了，可能是3个月到半年的项目，而且这种项目通常一个人完成不了，需要带2-3个毕业生或者普通员工一起来干。
骨干员工开始需要了解更多的东西。比如大的业务背景，具体的业务需求，关键的时间节点，项目的完成时间点，各部分的系统指标，性能指标，还有项目的相关人等。
除了上面一般性的东西，脑子里面还要开始规划和思考：上面给予的时间是充足还是紧张？所带领的2-3位同学，他们的特长能力是什么？工作应该怎划分？每个人要具体负责什么？具体的项目里程碑要怎么设计？团队要怎么来高效协作？系统本身应该使用什么框架？采用什么技术比较合适等等，都需要自己来把控了。
除了上面描述的通用能力，骨干员工通常会有自己的特殊能力，比如有些代码写得又快又好，有些查bug能力超强，有些沟通协调能力超好。
作为骨干员工的上级，他的目标应该是识别出骨干员工的特长，并分配合适的项目，一个跟骨干员工特殊能力匹配的项目，会使得骨干员工自身的能力得到充分的发挥。
比如一个技术能力突出的骨干，给他分配一个技术攻坚，或者比较有技术难度的活，他通常都能够超预期完成，再在比如给一个统筹沟通能力很好的骨干分配一个多部门协作的项目，他通常也能超预期完成。
Tech Lead ：
停留年限：****不定
这个阶段在大厂算是有实际任命了，也就是有管理职级了，对应大厂的研发 Leader。
有很多人的职业生涯卡在了骨干员工的层次，没办法再上升，也有人因着自身能力，因着机缘，上升到了 Tech Lead 的级别。
这个级别的人，都是由骨干员工升级而来的，至于怎么升级上来的，没有一个标准的路径和方法，每个人的情况可能都不太一样。
相对骨干员工，Tech Lead 在自身的特长能力上有了更进一步的提升，同时 Tech Lead 的能力范围相对骨干时期也有了更进一步的扩宽。
比如原来只是技术能力很强的骨干员工，到达这个级别后，沟通协调能力也开始不能太差了，同样的道理，统筹沟通能力很强的骨干员工，到个阶段，就一定要让自己的技术能力达到一定的水平了。
这个阶段，还有一个很重要的变化 --- 目标的改变。成为 Tech Lead之后，衡量一个 Tech Lead 的绩效，不再是看他个人的产出，而是看整个团队的产出了。对于很多新晋升的 Tech Lead ，最难适应的也是这个目标的变化。
这个阶段，需要的不是最强的代码能力，甚至不是最强的技术能力和架构能力，而是技术，业务，管理的综合能力。
我觉得到了 Tech Lead 这个级别后，基本就是 技术，业务，管理等各方面能力都还可以，而且会有自己的专长，也即是我们通常说的T字形人才。
当然这里也有人走的是技术专家的方向，没有参与人的管理，但技术能力，业务能力，统筹沟通协调能力都是需要的。