14 跨界者思维_怎么样让老公司找到新动力(2)

就算你不了解潮玩，可能也听过年轻人抽盲盒上瘾的新闻。泡泡玛特有20万的重度消费者，他们一年平均会花超过2万块去买盲盒，这相当于一个一线城市的年轻人，一整年的饭钱了。
那泡泡玛特当初是怎么调整公司方向，并且在新赛道上快速发展的呢？
这节课的导师是王宁，研究员是罗砚。课程由转述师徐惟杰给你转述。
好，下面我们开始。
泡泡玛特的发展经历，在我看来很符合这么一种路径，从A点出发，做成了B，最后在C点成功。
我的起点A是2008年上大学的时候，在学校门口开的格子店。它不同于一般的文具饰品店，店里把货架拆成格子租给其他学生，卖一些创意商品、饰品，当时我们店就有很多女生喜欢来逛，这个模式在学校周边也很流行。
转折点B来自我在日本看到的新模式，杂货零售。代表性的公司LoFt，开在日本人流最旺的街头，跟格子店一样，商品五花八门，但店里的陈列是统一设计的，年轻人特别爱逛。这不就是升级版的格子店吗？不一样的是店更大，更好看了，一样的是它们都在满足年轻人逛有趣的店，买潮流商品的需求。

我就想把这种模式搬回国内，这是我第一次做公司方向的转型。2010年，我卖掉了大学创业的店，凑钱在北京中关村的欧美汇购物中心开了泡泡玛特第一家门店。年轻人喜欢的东西这儿都有，所以泡泡玛特的英文名就是潮流超市，POP MART。
真干起零售来，我们交了很多学费，我曾经把第一笔200万投资都放到一家看似位置好，其实亏本的店。摸爬滚打6年多，到2016年，泡泡玛特在全国已经有了几十家超过200平米的店铺，都开在购物中心里，我们最好的一个店都开到了LV楼下。在潮流商品零售商行业，体量上我们绝对是排名前列的。公司规模是起来了，发展却遇到了瓶颈，2014—2016年，公司已经连续三年亏损，2016年最多亏了2800多万。
我其实很明白问题在哪，这也是渠道型公司的通病：我们不生产商品，只是代理，左手买来，右手卖出。你就会两头受制，一头受制于品牌是不是要跟你合作，另一头你其实无法跟消费者形成深度关系。看起来消费者天天来店里逛，实际上，他的购买信息不会在渠道商这里闭环。比如，有些商品用户退换货可以直接找品牌，渠道商其实也没法搜集到完整的消费数据。再加上来自竞争对手的夹击，电商发展飞快，实体店是没办法跟网上拼海量和低价的。