家族父子(4)

后来，随着经理的高升，他向总部推荐了方达来接管采购部。由于有了经理的力荐，再加上良好的民意问询，方达不久便走马上任，成了采购部的新任经理。
而在他就职后，他以老采购部能够适应的节奏，渐进地做了几件事情。第一件，便是细化采购部的部门结构。他借鉴了西方三权分立的思想，在原先部门只以客服和进发货两种工作存在的模式上，设立了文员、采购、仓管三个组，并明确了各组的职权，将订货、进货、发货三个模块合理地分离，同时再辅以新的工作和薪酬制度，让他们既需相互配合，又被互相制约。而且，他又采用新的方式加强与供应商、快递商的合作，从而在各个环节上杜绝油水的轻易出现。
第二件事，则是方达找业务部经理经过多番讨价还价后，从业务部的文员组里调来了一个精兵强将，然后将其整合到采购部的文员组里。这样，由于新调来的文员非常熟悉业务部内部的实际运作情况，再加上方达对采购部文员组的多次合理调整，进而大大缓解了公司历来业务部和采购部水火不容的紧张态势，让这两大部门之间的沟通变得既简单明确，又友好互谅，从而最终显著地提高了解决问题的效率。
而第三件事情，是方达要调整与老奸巨猾的供应商和快递商们的合作。他先是找了大大小小的各家供应商，在分别与他们沟通了一轮后，接着便开始与他们重新订立新的采购标准。除了产品的定价方式，产品的质量、产品的尺码、供货的速度、配件的完整性、货物的不良率等等，所有这些，他们都做了深入的协调和合理的约定。期间，方达自始至终都与供应商强调一个原则，那便是，该是他们供应商赚取的利润，他方达一分不会压榨，但他绝对不能容忍暗地里有任何的交易。而且，他方达也不是一个只看价格的人，因为一旦客户投诉，损失的可就不是便宜的那点蝇头小利，而是全部的采购费、运费，还有手续费等各种费用，更加是一个个重要的客户。

同样，方达也与快递商郑重地强调了类似的原则。此外，在快递这块，他还让仓管组的仓管员在发货给快递之前，都必须得自己先过磅，然后做好重量的记录。而当快递运走货物，重新包装称重时，如果跟过去的仓管员发现重量不在合理的区间内波动，便须当场核对处理。当然，这个规则也是方达与快递商经过多次的协商后，才最终得以实行。
一路下来，方达根据公司不同时期不同阶段的情况和要求，对采购部适时地进行合理的调整和完善，但无论他如何管理，如何整合，他其实一直都在润物细无声地推进他的一种新的工作方式。那便是，从原有的经验主义中脱离出来，但依然保留其精华，而去掉其糟粕，然后全面地推行数据化思维，进而全面地实现团队的数据化工作及他个人的数据化管理。因为，采购物流的这块工作，所涉及的人和事极为多而庞杂，很多时候很多问题都无法直接用类似“1 1=2”的标准逻辑来解决，只能是通过大量事实数据的集聚，然后以此作为依据，对出现的各种奇葩怪异的问题进行合理的判断和妥善的处理。