海尔管理法则读后感合集(24)
2022-08-21 来源:百合文库
第四,用人之长,容人之短,并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标,不是以选拔“美德标兵”为目的,管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时,林肯总统三易其帅,最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅,原因很简单,“只有他能领导北方打胜仗”。当然,容忍他人的短处不代表置之不顾,而是让其人也认识到自己的短处。二战时,马歇尔将军提拔艾森豪威尔,而豪威尔的短处是战略眼光不足,马歇尔有意将他安插在作战计划部门,有了这段经历,豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处,并不一定要求改正到如长处一样高明,不过是像孙权对吕蒙说的那样,“吾欲卿致经作博士邪,但当涉猎,见往事耳”,不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理,对于上司,管理者要做到不惟命是从,从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提供建议。
关于决策
短视会误导决策,关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为,决策的关键在于定性,即判断面对的问题是怎样的问题,并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看,作者是对定量的判断存在怀疑的,他更支持管理者拥有自己定性的判断,不知作者若能生活在今天,对大数据会有怎样的见解。总之,作者认为,决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类:第一类是真正经常性的问题,比如生产方面的问题,生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下,偶然发生的经常性问题,比如公司合并,对一个公司来说,这类事件可能是特殊的、偶然的,但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类,首次出现的经常性事件,当企业进入一个全新的阶段,可能面临新的经常性事件,该类事件首次出现就属于这一类。
第四类,真正偶然的特殊事件,无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡,因为对经常性问题的决策,是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的,而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于:一是将经常性问题视为偶发性问题,每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度,这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题,用旧制度解决新问题,破洞会越补越大,对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质,不能切中肯綮。四是只看部分,未见全貌,决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。
关于决策
短视会误导决策,关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为,决策的关键在于定性,即判断面对的问题是怎样的问题,并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看,作者是对定量的判断存在怀疑的,他更支持管理者拥有自己定性的判断,不知作者若能生活在今天,对大数据会有怎样的见解。总之,作者认为,决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类:第一类是真正经常性的问题,比如生产方面的问题,生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下,偶然发生的经常性问题,比如公司合并,对一个公司来说,这类事件可能是特殊的、偶然的,但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类,首次出现的经常性事件,当企业进入一个全新的阶段,可能面临新的经常性事件,该类事件首次出现就属于这一类。
第四类,真正偶然的特殊事件,无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡,因为对经常性问题的决策,是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的,而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于:一是将经常性问题视为偶发性问题,每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度,这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题,用旧制度解决新问题,破洞会越补越大,对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质,不能切中肯綮。四是只看部分,未见全貌,决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。