破冰一书的读后感集合(2)

当我拿到这本书时后，觉得破冰是从陌生领域逐步向熟悉领域过渡的实用书籍，从第一页开始到最后一页开始被吸引，原来是优识团队对青岛圣元企业系统操作的运作的一本实战书籍，和我当初想象有接近的地方—优识从咨询业到快速消费品行业。
从3亿到15亿我认为不仅是量的变化，而是对圣元质的变化，书中把成功的过程分解使我受益匪浅，作为营销人员我当时也关注到圣元商标的变更，和在乡镇看到路演车辆，当时没有感到很大冲击。只感到快速消费品在乡镇市场如果销售好，必须贴近消费者让消费者真眼看到，并且有小礼品相赠的刺激和从众心里吸引，也感到我们的方便面品牌可以分解为品质——销量——品位。对书中出现的每段精彩的语言产生了很强的感想。
在我们企划部是制定战略完善并监督的部门，在需要创新还要坚定不移的执行，特别是产品创新和突破，会给了我们很大的挑战，我认为做好过程管理，扎实完善细节，才会有预期的.结果发生，用流程办事用真正的数据来说话也是从细微习惯中把工作做好。
让我来到感悟最深的事：我来到新厂区我们的人员都走在路右边，让我惊讶了半天，我知道这项制度最早企业是海尔，全国各地来学海尔的日清日毕同时感到企业不同的文化，惊讶看到海尔员工都在路右边有次序排队行走，很多企业把海尔的制度抄走了，照原样执行了经过了一个季度发现都走了样只好作罢，好的制度不仅要靠监督，更多是执行力结合自己的企业文化。在快速消费品行业竞争激烈，创新速度较快，从构思到运行到终端时间越来越少，娃哈哈的宗庆后作为老总还每年300天的时间在市场做调研，何况我们做为企划专员？
从终端发现消费习惯和竟品运作思路进行分解，解决产品创新和策略攻击的方案，我们企划人员应该在市场上细微处寻找灵感，在办公室内制定大策略。作为企划专员在自己大区里也是制度的制定者，我们必须考虑斯美特公司没有在北京，如果我们拿出康师傅的考核方案会适得其反，我们有我们自己特有的企业文化，并且通过时间得到了认可，在我今后制定方案时从公司战略入手，依附企业文化，理顺执行过程达到理想结果。制定一个流程并不难，难的是如何让员工心甘情愿地按流程办事。食品行业的危机多重性较多，4年前华龙在杞县事件，包括近期的人油事件，还有在书中谈到奶粉企业的“阜阳”事件，我们企划部建立预警机制防范未然。