麦当劳经理的成长读后感汇聚(10)

海底捞的培养机制是师徒制，师傅培养一个合格的徒弟要很长时间，但不能保证每个都强，多数还是形似，神不似。以前海底捞有10间店的时候，这样的机制很能带动和提高整个公司的发展，但在开到50间店的时候，似乎就是遇到了瓶颈。刚刚看书的时候我想过一个问题，海底捞既然是全国最有名的火锅店之一，为什么云南没有，甚至很多沿海和中部发达的城市都没有？看完之后我明白了，海底捞是靠他的人来经营和发展的，这样就局限了他永远不可能像麦当劳一样，靠制度来约束，来管理。虽然海底捞也有制度，但是他的最大的优点就是以人为本，如果有量化的指标，海底捞就不是海底捞了。
这和我们的外勤团队一样，以前人力少的时候，每个主管都很强，因为他在做主管之前有很长一段时间的积累和学习，组上的人也都是几经磨练而留下来的绩优，那个时候，主管的能力很强，自己带出的主管，也很神似。而现在人力大发展，很多新主任还不完全具备专业和管理上的能力，自己就当上了主管。
不是说这样不好，这是公司发展好的必然。还是刚才说的，西瓜和芝麻，肯定选西瓜。寿险在中国要发展，必须还是先得有人。现在我们一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不说，并且他们大多数都很自卑，感觉自己和别人聊保险，永远是处于一个弱势群体的地位。这就注定了我们的人流失很大，无法处于平等地位的沟通，是得不到效果的。所以很多新人入司3个月，亲戚朋友的单做完了，就走了。
虽然流失很大，但是我们一定要坚持人力发展的主线，其他的也只能是次要因素。所以说幸福感在外勤团队中下降，是必然的，是公司不断发展强大的必经之路。
海底捞的员工很幸福，给客人的服务也是超一流的，有创造性的，不仅抓住老顾客，还会不断的带来新的顾客。我们的业务同仁也是一样，超过5年以上的业务同仁，哪一个不是通过服务来获得客户的心，哪一个没有感动过很多的客户，光是凭着做人，自己的单子就会源源不断。他们幸福吗？答案是肯定的，因为寿险真实的改变了他们的收入，认知，等等。