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从总监到总账读后感集锦(16)

2022-08-16 来源:百合文库
成熟期:成本控制,收入为正,净利润为正,经营现金流为正;
衰退期:现金流控制,收入为正,净利润为负,经营现金流为负。
企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样,然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。
财务管理存在的意义,在于为企业做健康诊断,为董事会、管理层做决策提供依据。
2收入≠利润
收入多,不代表利润多,而利润才是真正需要关心的。损益表,将显示出企业的盈利情况,是经理人的成绩单。
总公式: 净利润=收入—产品成本—管理成本(销售、管理、财务费用) 营业外收支—所得税
收入、营业外收入是流入项;产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流,是颠簸不破的万世真理。
书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现,但控制成本却可立竿见影,因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验,质量、效率和金钱无法兼得,对于产品的质量、速度上要求较高的情况,成本很难降低,一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本,要特别谨慎。得人心者得天下,福利给出再收回,甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利,将会产生"灾难性"的后果。
重点攻关采购成本,主要策略有:
1。 建立供应商库、寻找合格供应商资源,从质量、价格、账期和服务四个维度评估;我自己加上一条:供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。
2。 建立询价系统,根据单笔采购金额越高,要求增加报价供应商的数量;
3。 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。
九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说,就是产品收入分三等、产品净利润率分三等,所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是,尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。
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