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领导梯队读后感7章汇编(18)

2022-08-16 来源:百合文库
作为部门领导,要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题,业务的优先顺序等事项,不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段,部门总监,从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是:没有对一线经理恰当授权,不仅不授权,还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么?能够选拔和培养有能力的一线经理和主管;让一线经理对管理工作负责;在各个部门/小组中能配置各种资源;有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型:工作效率提高的程度,质量提高的幅度,教练辅导的频率和效果;下属可能升职的人数;工作中的团队合作;在新领域内的团队合作。
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误:没有好的参照,会高估自己以前熟悉的领域和价值,对于不熟悉的低估。副总需要具备的:战略的思维,要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度,对于某个职能领域能战略性思考;3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态,全面了解商业模式细节,长期战略方向和目标,市场中如何定位;我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献?如何努力能影响公司战略?如何运作能实现盈利。对于XX而言,这一条尤其重要。
第四阶段:管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似,按书中的理论,首先是转变思维方式,管理好错综复杂的问题,学会重视所有的部门,要高度透明。对于新晋的总经理而言,人人都有疑问:能成功吗?能改变战略吗?能争取到所需的资源吗?能维持团队现状吗?是否会改变自己?会偏袒有些部门吗?会过度集权或过分放权吗?是否会受到公司关注?这个阶段容易犯的问题:缺乏激励的沟通;没有能力组建强大的团队,没有掌握业务赚钱的技巧;时间管理有问题,忙于琐事;忽视软环境,尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升,自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通,学会提问、倾听、和反馈,帮助每个部门设置目标,并把这些目标与公司的目标链接起来;同时养成一个习惯,每次出差大以为部门经理随行,这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。
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