团队建设的书籍读后感收集(36)
2022-08-13 来源:百合文库
从文中得知,在日本,人们普遍认为遇到事情就到主管的房间去请示是一种无能的表现,这表示自己没有能力。日本的主管娿看不起这样的员工。而在我国,情况就不一样了,下属们太喜欢敲门了,事无巨细地请示。做主管的喜欢人家请示,表示自己有权力,而下属们也逐渐形成了依赖心理,不断地请示。因此打造高绩效的团队第一切忌不要让下属随便敲你的门,不要让他们带着问题来敲门,一个让他们先养成自己思考的习惯,如果他自己先思考了,并且真的没有解决办法,这时候他才能敲门进来。
读到这里我想,作为高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想:
1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题,不要动辄请示。不要下属敲你的门。
2、再要他们在你的面前协调讨论,你注意他们不够团结的地方。
3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理,把问题摆到桌面上来。
4、积压公文的"弊病非得解决不可。
高绩效团队的运作流程如下:
1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。
2、各部门负责人应主动链接各相关部门,紧盯他们承诺的事,并指出最后期限。
3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。
4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表,并指出其中相克的地方,且提出最妥善的对应之道。
5、比尔盖茨的时间观念:能站着讲的事情就不要坐着讲;能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室;能用便条纸代替的就不要再签署文件。
我的所得:
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好,“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”,这就是团队的效果。在团队建设中,要注意团队中不同部门的水平沟通,组建变动型的团队,切忌形成停顿型组织,尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。总负责人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡,迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做,这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性,使整个团队更具有很强的战斗力。
读到这里我想,作为高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想:
1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题,不要动辄请示。不要下属敲你的门。
2、再要他们在你的面前协调讨论,你注意他们不够团结的地方。
3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理,把问题摆到桌面上来。
4、积压公文的"弊病非得解决不可。
高绩效团队的运作流程如下:
1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。
2、各部门负责人应主动链接各相关部门,紧盯他们承诺的事,并指出最后期限。
3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。
4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表,并指出其中相克的地方,且提出最妥善的对应之道。
5、比尔盖茨的时间观念:能站着讲的事情就不要坐着讲;能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室;能用便条纸代替的就不要再签署文件。
我的所得:
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好,“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”,这就是团队的效果。在团队建设中,要注意团队中不同部门的水平沟通,组建变动型的团队,切忌形成停顿型组织,尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。总负责人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡,迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做,这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性,使整个团队更具有很强的战斗力。