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影响目标的关键因素读后感聚集(28)

2022-08-12 来源:百合文库
在生产系统内部,限制可能来自于一个工序;在企业的整个系统中,限制可能来自于一个部门或一个中心;在整个价值链中,限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤,聚焦于限制资源(或称为瓶颈、问题),是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题,从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实,然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题,其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步(挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈)强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
在这里,比较难做到的是聚焦思维的第五步,强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是,对组织来说,问题永远只解决了一半,除非持续改善。解决了一个问题容易,难的是有始终可以解决问题的心态,即持续改善的心态。
当企业萌生改变的愿望或渴望时,正如书中所说,“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先,有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到,在现有思维模式中是找不到解的决方案,也就是说,所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书,也可能是一个课程,或者是一个顾问。
但是,当燃眉之急的问题解决之后,当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉,这也是人性的弱点——惰性,而企业的管理离不开人,自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫,又再意识到改善的迫切性。如此,改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。
《目标》一书的精髓远不止于此,相信不同经历的读者阅读后,还会有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡导的常识管理,也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识,只是被梳理一下,深化一下,再塞回我们脑子里,期望我们引起注意,引以为用,让它们在生活、工作和管理中产生效果,发挥更大的作用。
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