大朗线上报告会的读后感选录(14)

”我对他这么说，事实上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降，上个月的订单是这个价格，到这个月的时候客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候即使理解三个月之前的成本，也没有任何意义。
在产品被要求大幅降价的今天的商业环境当中，我想情况也是一样的。工业产品通常要经过好几道工序才能够形成最终的成品，在各个阶段的制造过程当中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计，但是另外一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场的原理来决定的。也就是说，你只能依照客户要求的价格来销售。在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本来生产产品。而且，市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。对于经营者来说，这种事后的成本计算不过记录了几个月之前采取了什么经营措
施而得出的一个结果罢了。经营者需要的是告诉我现在企业处于何种状况，现在应该采取何种措施才获得这样一组活生生的数据。后来京瓷就邀请了经验丰富的财务专家来指导会计工作。
这个时候我产生了如下想法：我向这位财务专家询问，这个月的决算结果如何？他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我也总是不得要领。这样的问答反复多次之后，我就断言说：“好了好了我明白了，简要地说，所谓经营就是要做到销售最大化、费用最小化就行，这样利润就会随之而增加。”在那一瞬间，我突然意识到，销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后，我就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。
但是作为企业领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，我就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。