激活企业系统读后感精选(10)

第二项工作：基于契约的信任
华为强调责任而非感恩，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于责任的平等交互关系。从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。我认为如果我们努力做到上面的五条，员工会感受组织公平，努力后得到肯定，会提升职工工作满意度和工作绩效。
过段时间还需要把这本书再读一遍，那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的工作，和班子成员一道，让团队有更好的发展，更高的产出，团队中每个人能更高的发挥他们的价值，让每个人都得到成长！
通过近两个月来，井楼采油管理区党总支书记周文青的授课《七种模式成就卓越班组》一书使我对新班组建设开展的重要意义，有了更深刻的认识和理解，对如何提高新班组建设，提高班组凝聚力、战斗力，更好地完成上级交办的各项任务，有了更明确的思路和方法。
学习型班组建设解决了我们学什么怎么学的问题。书中告诉我们用什么方法学习是建立学习型班组的关键。通过分析发现，最有效的学习方式是向实践学习，向问题学习，向同事学习，向标杆学习。在团队中学习，在互动中学习，在分享中学习，在思考中学习。联系到我们班组的实际，以往的学习方式的确属于被动应付上级，例如下发的事故通报，安全知识和岗位应知应会都是在班组会上，由班组长念一遍，就算学习了，得知有上级要来检查，才临时抱佛脚拿出来死记硬背，检查结果当然不理想。
在以往的工作中，班组长只负责上传下达，班组员工只是被动的接受，这就造成班组建设缺乏凝聚力。学习型班组的班组长，应当是学习的设计者和推动者，是班组成员心智修炼的导师，是班组成员技能提升的教练。这就要求班组长以身作则，发挥榜样的力量，如果班组长自身都解决不了生产中的"实际问题，遇到事情推到一边，让班组成员向前冲，这样的班组长自然带不好一个班组。