护士长彼得原理读后感聚集(4)

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
确实这种现象在工作中随处可见，我们有时会看到，因某个员工在自己的工作岗位上表现突出，所以部门经理给他机会，让他晋升，或升迁为主管，肩负更多的责任，上级主管认为被晋升者她会更高兴、工作更积极，但晋升上去的人的表现，往往与我们当初设想的不一致。有些人晋升上去后，并不能很好的协调和处理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情绪低落等一些负面影响，而你作为他的领导，突然也会有种对自己的决策表示怀疑并感觉判断错误晋升人员的感觉。为什么会这样？事实上彼得原理告诉我们，每个人都有自己的发展方向，不能单独按照单一项工作表现去推断此人可以担任领导角色。结合自身工作，就像外勤队伍的晋升是一个道理，基本法中晋升有两条途径，一是组织发展路径，一是销售系列路径。为什么有两条发展路径，就是让管理者有选择的对外勤人员进行培养，并不能单一的按业绩去判断。
有些销售人员，业绩很好，但通过一段时间的了解，此人管理能力有限，性格比较自私，不舍得投入，小事特别多，那这样的人就不适合做团队管理，仅个人业绩好，是不能判断他可以做主管的，所以此人走销售系列比较合适。所以晋升是对一个人的认可，但并不适用于所有的人，单项工作做的好，一旦你发现他的性格不合适，或是不具备管理才能的话，可以以另外一种方式对其进行激励，比如：奖励、荣誉、专业等级。