李践第一法则观后感细选(23)

若部门的业务能力是靠员工，管理能力则是靠管理者。根据团队的整体情况，你清晰了团队的能力匹配情况，甚至是管理成本高低。你得继续，针对能力和管理成本，对应性地进行处理。效率如时间管理、沟通、认可度等，亦或者效能如分工和标准上的问题，还是需要能力对应的提升，又或是你的管理风格的自省。都对团队整体绩效的提升有着关键而又明朗地指引。
同样是分组形式，同样是热血沸腾仿佛时间不够用地实战和与各组的交战，团队间的默契越来越强，成果稳定性系数也越来越稳定。更可贵的是，似乎因为这种实战的方式，让我们对团队有了更深一层的理解意义。
人力资源规划
第三个，也是最难的应用，就是人力资源规划。讲到这里的时候其实宋老师说，它是源头，但为了让我们能够更好理解和吸收，所以她采用了倒着讲的方式，先从人岗开始。是啊。人力资源规划岂是一般管理者能做的，即便企业有些在做，无非也就是些数字的统计和核算，依然是拿到人工成本的预算进行人员的规划和配置，但与企业的目标是否相关，是个成本部门，还是个增值部门，就目前多数企业而言应该真的是例行惯历的前者。有多少企业会把人当成战略资源来看呢。
宋老师告诉我们，无论是企业的战略目标，又或者是运营目标，都可以浓缩在人均产值和人力成本两个指标中。人员配置就是为了这些目标而服务。当企业战略目标确定，你的标准已经确定。目标若是源头的话，配置数量，人才标准，人力成本都会开始分别运转。而不同的企业发展阶段，对应的配置重点也不同。
宋老师先拿个一个最难的初创型企业举例，由于历史数据的匮乏，就得先进行行业的对标，如是个高标，人数又希望跟行业差不多，自然人才标准就是精英战略，而且根据配置的原则，先要根据业务情况，将核心部门的核心岗都定下来，然后人力成本就会出来，看结余情况考虑辅助岗以及综合岗。
避免一切人力资源的浪费，用尽每一个人力资源。同时对应的薪酬和绩效、招聘标准，若有团队，现有成员的能力提升培训等等皆一气呵成有了方向。以往传统的人力资源工作，企业目标是一回事，人力规划是一回事，人员配置又是另一回事，薪酬和绩效更是各做各，基本解体。