人才管理大师观后感聚集(4)

解读：空降兵式的高管在国内企业的失败率很高，笔者做人才猎聘业务服务时，在浙江有家大型集团企业客户的新产业的CEO已经连续换了5任，目前企业客户仍在委托笔者进行寻访。
当然，需要澄清的是，该企业的前几任CEO都不是笔者推荐成功的。笔者曾经推荐过一位行业内非常卓越的CEO过去，该集团董事会主席在谈了几分钟就做出邀请他加盟的聘用决定。不过，他这一举动很快就吓坏了这位推荐过去的CEO人选。原因很简单，这位优秀的CEO人选知道，要成功空降到该集团负责这个新业务，需要付出十分巨大的努力，并且不一定能够成功。如果要合作，董事会主席应该和他花很长时间去讨论、研究、了解新业务的战略、班长搭建、关键的经营策略落地，而这个过程本身的时间就很长了，更别说空降后的融入过程了。

如果您真正要聘请外援，那么企业的高层领导应该学一下小米的雷军，在自己熟悉的产业链的上下游去不断与目标人才沟通，用事业、情感来打动、吸引人才，同时，通过这样的持续沟通，也彻底了解目标人才的各方面的能力。
五、坦诚地去发掘具有最高领导才能的人
最大程度地区判断谁是最有可能走上顶层潜力的人才，然后借力加速他的成长。不断审视最初的判断是否依然正确，千万不要一味地盯住一开始光芒万丈、稍后却悄然失色的人选;留心哪些一开始被忽略、领导才能显现的较慢的人才。总结是什么样的素养让这些人才表现优异，而这些素养是否与其未来有关?一定要记住：虽然高潜力人才会创造好的结果，但这些结果本身并不一定就表明其潜力的存在。区分一个过气人才和明日之星的关键在于价值观和已形成的领导风格。
解读：这句话的背后就是告诉我们，要发掘和识别人才，除了有科学的、专业有效的方法和工具还不足以建立起一个人才管理大师的企业，必须导入机制，保证管理者和HR们能持续地关注企业内部与外部的人才，这样才能真正挑选出优秀的人才，然后用人才的优秀业绩来驱动组织的发展。