百合文库
首页 > 文库精选

行动商学院效率管理观后感整理(50)

2022-05-25 来源:百合文库
通过阿米巴交易的传递,各个阿米巴都与市场保持了联系,并且衍生为一个市场生态圈。
阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变,通过以上的分析,我们也可以看出,阿米巴充分放权,极大的调动了员工的积极性,通过核算体系的建设,让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易,价格如何定,与谁进行交易,如果某阿米巴生产的半成品性价比太低,其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品,也因此市场更近一步渗透,这也是我们通常所说的“要市场,不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明,当我们都抱着“作为人,何为正确”的经营哲学,又何尝不会出现第二个“阿米巴”。
阿米巴经营读后感 篇27
本书从为什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意义,到阿米巴如何操作,是稻盛经营理念的精华所在,也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂,其实这很正常,因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的,没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实,这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始,不到5年间员工就超过100名,于是超出了他自身的管理经营能力范围,所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门),以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的,追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他,这不就是利润最大化吗,讲的这么深奥干嘛,但其实有他的内涵之处)。

行动商学院效率管理观后感整理80条


一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度,稻盛采取了内部购销制度。
我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因),而在稻盛看来,制造部门才是利润的源泉,对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个,销售额就是100万,销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入,而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈,该产品的售价跌到90元一个,那销售额为90万,成本不变的情况下制造部门的收入只有21万,立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动,制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响,于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
猜你喜欢