杜邦家族的观后感汇合(7)

在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。
这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。
二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业
家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。