毛概第三章观后感集合(5)
2022-05-26 来源:百合文库
在工作的掌控力方面,华为的两条方法非常奏效:
①为计划后的工作留出预留提前期。比如客户要求9个月内完成交付任务,华为人就会把交付时间缩短为8个月时间,以防突发事件能有有足够时间进行改正。
②苦劳不等于功劳,埋头苦干的时候,抬起头看看四周,自己做的是否正确,方法是否得当,是否有价值,不要迷失,不不要因为走的太远而忘了为何出发。
《华为工作法》的读书笔记篇2
前几天,经过朋友的引荐,结识了某公司高管姐姐。
她知道我从事人力资源,便直言不讳地给我出“难题”:公司的战略与员工当前素质不匹配,公司向导型战略执行不下去,应该怎么办;怎样做人才盘点。
这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的,我想分享的是,在近期读《华为工作法》中的一些感悟。
一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利,更大程度地发挥企业、公司的价值。那么,从核心管理层来说,就需要制定中长期目标,即战略。在华为的体系里,这个叫做“务虚”。“务虚”,并不是制定一些毫无根据的计划,而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。
如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配,有可能是老板或者战略跑快了,但是执行层不给力。这个时候,我们需要考察,公司的组织构架是否完善。所谓组织构架,即是根据战略制定的公司内部的职能细分,且每个职能细分之间是协作关系,都服务于战略。同时,我们需要将战略分解到每个部门,每个团队,甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然,这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样,部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。
《华为工作法》中,对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点:What(做什么)、How(怎样做)、Howmuch(做多少)、When(在哪儿做)、Why(为什么做)。
①为计划后的工作留出预留提前期。比如客户要求9个月内完成交付任务,华为人就会把交付时间缩短为8个月时间,以防突发事件能有有足够时间进行改正。
②苦劳不等于功劳,埋头苦干的时候,抬起头看看四周,自己做的是否正确,方法是否得当,是否有价值,不要迷失,不不要因为走的太远而忘了为何出发。
《华为工作法》的读书笔记篇2
前几天,经过朋友的引荐,结识了某公司高管姐姐。
她知道我从事人力资源,便直言不讳地给我出“难题”:公司的战略与员工当前素质不匹配,公司向导型战略执行不下去,应该怎么办;怎样做人才盘点。
这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的,我想分享的是,在近期读《华为工作法》中的一些感悟。
一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利,更大程度地发挥企业、公司的价值。那么,从核心管理层来说,就需要制定中长期目标,即战略。在华为的体系里,这个叫做“务虚”。“务虚”,并不是制定一些毫无根据的计划,而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。
如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配,有可能是老板或者战略跑快了,但是执行层不给力。这个时候,我们需要考察,公司的组织构架是否完善。所谓组织构架,即是根据战略制定的公司内部的职能细分,且每个职能细分之间是协作关系,都服务于战略。同时,我们需要将战略分解到每个部门,每个团队,甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然,这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样,部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。
《华为工作法》中,对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点:What(做什么)、How(怎样做)、Howmuch(做多少)、When(在哪儿做)、Why(为什么做)。