柳传志创业故事观后感精选(2)

协助企改正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”;而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方仍然在谈婚论嫁的过程中。

柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志表示。
复制
柳传志衷告创业者脚踏实地、认真学习对自身真正有用的知识。还透露联想最宝贵的方法论：事后重新审视及归纳总结，也就是所谓的“复盘”。除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。