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华为三把刀观后感汇集(4)

2022-05-25 来源:百合文库
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上构筑华为的生存。
自身竞争力加上客户信任等于生存,在以客户为中心的道路上,越来越多的国内企业目前正在以华为为目标,努力的学习中,但是要真正懂得如何以客户为中心,就必须把“价值为纲”这四个字搞清楚。

华为三把刀观后感汇集80条


《价值为纲》整本书围绕华为的价值创造过程中的风险管控,价值衡量的财务记账等量大方面进行了阐述。在价值创造的过程中,公司要求每年的符合增长率都是悬在大家头上的一把刀,用得好,公司业务节节增长,螺旋上升;用的不好,盲目扩大规模,拉长战线,资金链断裂,企业崩塌;在企业的不同阶段,如何掌控好公司扩张与控制之间的度,非常考验经营智慧。
华为公司追求长期有效的增长:增长,短期看财务指标,中期看财务指标背后的能力提升,长期看格局,以及商业生态环境的健康,产业的可持续发展等。长期有效的增长,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化;其次是不断增强公司的核心竞争力;再就是构建健康友好的商议生态环境。在合理的利润水平上追求快速增长也符合我们川润智能的发展模式,今天川润智能以备件销售为主,在信息高度发达的今天,纯粹的贸易类发展模式不能长久,毛利逐年下降,客户流失日渐严重,所以,我们必须立足打造合理毛利下的集采分销,同步要把研发工作抓紧,落实核心技术壁垒开发,通过核心竞争力的增强,构筑川润智能的第二生命线,在产品管理方面,通过聚焦行业,聚焦客户群体来打造商业生态,与供应链携手做强产品成本控制,做大供应链保护。
公司扩张的道路上,风险控制也必须加强,即所谓的油门和刹车的道理。恰当的把握开放、妥协和灰度,正确处理扩张与控制的矛盾,要求我们在不断扩张的路上,灵活把握不确定性的机会,善于从不确定性中识别和分离出确定性。在我们的日常管理活动中,我们的组织建设也要朝这个方向来打造,一线是应对不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织,将业务和平台分别加强,然后通过业务来拉通融合。川润智能是一家初创型公司,目前重点牵引的是规模,在业务组合及机会点识别上面,我们还有非常多的不确定性,脆弱的客情关系,不确定的交付保障,多而杂的供应链等对我们的业务增长带来不同的挑战,因此,股份公司在今年一再强调我们需要加强管理风险的能力建设,同时在对审计及管理会计,财务核算等的遵从性上逐步加强,鉴于此,从20年下半年开始,我们需要逐步加强合规性考量。
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