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碧桂园观后感结尾集锦(14)

2022-05-26 来源:百合文库
第一、消除结构障碍的方式
陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡,我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等,但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式,这会造成重复管理成本高、职能部门员参与业务程度低,如此公司虽然有明确的分工,但是缺乏协同力。
管理大师德鲁克说过“未来的组织,是有组织无结构的。”实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构,按照顾客的需要而不是按照只能进行组织,从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,强化组织对客户需求情况的反应速度,适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例,该企业内部组织体系不再是层级结构,而是小组结构,让每一个小组从设计开始,可全程对最终价值负责,让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式,更有利于激活每个团队的战斗力。

碧桂园观后感结尾集锦70条


集团公司采取的也是直线职能型组织结构,这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高,增加管理成本。同时,职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
职能部门在每年做预算的时候,就体现了工作重复的问题,子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算,数据既有交叉重复,报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此,这项工作应该由一个小业务单元完成,可每年从各部门选取一名员工,组成预算管理小组,只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算,预算小组成员审核完毕后,通知子分公司可以开始填制财务预算,整体编制完成后,预算项目小组最终审核汇总,如此,这套表格涵盖业务口径和财务口径预算,便于后期跟踪分析。
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