企业文化与并购绩效观后感聚集(6)

这本书给我启示最多的是中远修船的产业整合与资本运作、某建材商场管理咨询，下面，就让我们共同走进这两个案例。
案例一：中远修船
中远修船是一家超大型国企集团之一，总资产超过1500亿元，运输船只600多艘，总吨位达3500万载重吨，是世界上最大的远洋运输船队之一。中远集团的主要业务结构：远洋运输 陆上产业(涂料、钢结构、修船、房地产……)。当时状况如下：
(1)业务格局。修船业务由多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局，各自独立经营。
(2)经营状况。总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，经营状况呈现恶化趋势，扭亏艰难。曾经做过改善努力，但收效甚微，修船业务成为集团的包袱。
与此同时，纵观世界情况，驱动船业国际转移的三大因素是：1劳动力成本;2船舶制造业;3国际贸易引发的航运中心和物流带，世界修船业正面临从新加坡移出的又一次国际产业转移，而中国大陆是这次转移的不二选择。原因有三个，第一，中国劳动力成本低;第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而行成;第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为中国进入重化工业阶段的必备内容。面对这样的局势，和君为中远修船做了产业整合战略思路的调整和战略规划。从转让退出到强化进入，从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大。中国修船的深层证结是产业结构问题。对中远修船的战略建议是：第一，在战略方向上，是强化进入和做强做大，而不是转让和退出;第二，在战略实施上，是产业整合和结构重组，而不是在一个失效的现有结构下枉然的致力于一厂一企的扭亏转盈。

可具体为四大战略步骤：第一步，实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：中远广州、南通、大连三大修船厂进行重组和合并，组建中远船务工程集团;第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作，构建起业界最强的资本强势;引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。第三步，对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位;第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业，然后全面承接国际修船产业向中国的转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。